フランチャイズ本部として加盟店を増やすために、融資を活用したい経営者の方は、こんなお悩みや課題をお持ちではありませんか？
「既存の銀行借入があるからか、追加融資を相談したら渋い顔をされた…」
「うちはロイヤリティで安定した収入があるのに、なぜか銀行に評価されない…」
「断られたのが恥ずかしくて、加盟店オーナーにも社内にも相談できない。でも資金が動かないと拡大が止まる…」
フランチャイズ本部の資金調達は、一般的な飲食店の融資とも、加盟店オーナーの創業融資とも、まったく勝手が違います。本部には本部特有の「銀行に伝わりにくい収益構造」があるからです。
筆者は、「融資代行プロ」という着手金なしの完全成果報酬1%~で融資コンサルティングを行うサービスを運営しており、これまで数多くのフランチャイズ本部の融資をご支援をしてきました。
本記事はその現場経験をもとにしています。
- (株)融資代行プロ 代表取締役
- 資金調達・財務コンサル会社の経営者
1.融資コンサル|融資代行プロ
2.財務コンサル|御社の財務責任者
3.社外CFOサービス|御社の社外CFO
4.事業計画書の作成代行サービス - 経営コンサル会社の経営者
新規事業コンサル|(株)Pro-D-use - その他、エクイティ支援実績なども多数
これまでの支援実績
創業前後の個人/法人〜中堅企業
調達額「200万円」〜「9.5億円」
多業界の資金調達 / 財務コンサル実績
本記事では、既存借入を理由に追加融資を断られた居酒屋フランチャイズ本部が、日本政策金融公庫と地方銀行の協調融資で2,200万円を調達した事例をもとに、フランチャイズ本部が融資審査で評価されやすくするための整理の考え方を、融資の現場で培ったリアルで濃い内容で解説します。
同じ立場の経営者の方は、🔖ブックマークして何度も読み返すことをオススメします。
「日本政策金融公庫」「地方銀行」「信用金庫」「商工中金」の融資は「何となく」で進めると必ず失敗します。融資では、金融機関の理解・ノウハウ・実務経験が必要です。
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この事例の概要｜居酒屋フランチャイズ本部が2,200万円を協調融資で調達
まず、本記事で扱う事例の全体像を整理します。なお、個社が特定されないよう、社名・地域・代表者などの情報は伏せ、一部を一般化して記載しています。
この事例の主役は、居酒屋業態のフランチャイズ本部です。本部スタッフ8名、直営2店舗、加盟9店舗という体制で運営していました。
加盟店からの評判が安定してきたことを受けて、新たなエリアへの加盟店拡大を計画しており、そのために加盟開拓担当の採用と、加盟店オーナー向けの研修施設の整備が必要になり、1,500万円の資金が必要という状況でした。
ところが、既存の銀行借入があったことから「追加の融資枠がない」と断られてしまいます。別の金融機関にアプローチする方法もわからず、拡大計画が止まりかけていました。
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| 立場 | 居酒屋フランチャイズ本部 |
| 体制 | 本部スタッフ8名・直営2店舗・加盟9店舗 |
| 当初の必要資金 | 1,500万円 （加盟開拓担当の採用・研修施設の整備） |
| つまずき | 既存借入を理由に追加融資を断られた |
| 調達結果 | 日本政策金融公庫＋地方銀行（信用保証協会付）の協調融資 2,200万円 |
| 内訳 | 設備資金800万円＋運転資金1,400万円 |
| 支援期間 | 相談から融資実行まで2ヶ月 |
| 融資後の変化 | 研修センター開設・加盟開拓担当2名採用・加盟店9→15店舗へ拡大 |
弊社「融資代行プロ」がご支援した結果、当初想定の1,500万円を上回る2,200万円を調達できました。ここから先は、なぜ最初は断られ、なぜ協調融資で通ったのか、その仕組みを順番に解き明かしていきます。
なぜ居酒屋フランチャイズ本部は銀行で追加融資を断られやすいのか
フランチャイズ本部が追加融資でつまずくのには、明確な理由があります。それは「本部の収益構造」と「飲食業という業種イメージ」が、金融機関の見立てとズレているからです。
▼フランチャイズ本部が追加融資で断られやすい3つの理由
- 理由1.飲食業のイメージで本部まで見られる
- 理由2.既存借入の枠で頭打ちにされる
- 理由3.本部の収益が決算書から読み取りにくい
それぞれの理由について、詳しく解説していきます。
理由1. 飲食業の「赤字体質」のイメージで本部まで判断される
飲食業は、金融機関から見て決して評価の高い業種ではありません。原材料費（フード）と人件費（レイバー）を合わせたFLコストの比率が高く、家賃や水道光熱費といった固定費を引くと、手元に残る利益は薄くなりやすい構造だからです。
つまり、飲食店は「利益が薄く、外部環境の影響を受けやすい」と見られがちなのです。コロナ禍や原材料高で多くの飲食店が苦しんだ記憶も新しく、金融機関の警戒感は強いままです。
ここで問題になるのが、フランチャイズ本部も「飲食業」という業種コードで一括りに見られてしまう点です。本部の収益の柱は店舗営業ではなくロイヤリティ収入なのに、決算書の業種欄や直営店の存在から「飲食店と同じ薄利の会社」と判断されてしまう。これが1つ目の壁です。
正直、ここで「うちは普通の飲食店とは違う」と口頭で説明しても、なかなか響きません。数字と資料で構造の違いを示さない限り、業種イメージの壁は越えられないのです。
理由2. 既存借入の「枠」を理由に頭打ちにされる
今回の事例で最初の壁になったのが、まさにこの「枠がない」という断り文句でした。
金融機関、特にメインバンクは、1社に対する融資総額に一定の目安を持っています。既存の借入残高がその目安に近づくと、「これ以上は出せない」という判断になりやすい。事業が伸びていて追加投資をしたいタイミングほど、既存借入も大きくなっているため、この壁にぶつかります。
ここで多くの経営者が「メインバンクに断られた＝もう融資は無理」と諦めてしまいます。しかし、これは大きな誤解です。1つの金融機関の枠が頭打ちでも、決算内容や返済状況によっては、公庫・別の金融機関・協調融資を検討できる場合があります。
筆者の経験上、追加融資で断られた経営者の多くは、メインバンク以外への相談方法を知らないだけです。打ち手が無いのではなく、打ち手を知らない。ここを正しく整理するだけで、状況が変わることがあります。
理由3. 本部の「ストック収入」が決算書から読み取りにくい
フランチャイズ本部の最大の強みは、加盟店から毎月入ってくるロイヤリティ収入です。これは契約が続く限り安定して入ってくる、いわゆるストック型の収入。本来、金融機関に重視されやすい「読める収益」のはずです。
ところが、決算書をぱっと見ただけでは、このストック収入の存在と安定性が伝わりません。売上高の中にロイヤリティ収入も加盟金も店舗売上も混ざって計上されていると、「どれが安定収入で、どれが一過性の収入か」が分からないのです。
サービス業の収益を見るとき、金融機関は「人件費÷売上高」の推移や、収入の継続性に注目します。フランチャイズ本部の場合、加盟店数とロイヤリティ収入の積み上がりこそが事業の安定性を示す核心ですが、それが決算書の表面には現れにくい。
要するに、本部には強い収益基盤があるのに、その強みが金融機関に「見えていない」。この情報のギャップこそが、フランチャイズ本部の融資が通りにくい大きな要因の一つです。そして、ここを埋めることが、私たちのような融資コンサルティングの中心的な仕事になります。
日本政策金融公庫と地方銀行は、このフランチャイズ本部の事業のどこを評価したのか
最初は融資を断られた事業が、なぜ協調融資で2,200万円まで評価されたのか。
ポイントは「本部の強みを、金融機関に伝わる数値と資料に翻訳した」ことにあります。
この事例で実際に評価につながった要素を、3つに整理して解説します。
▼公庫と地方銀行が評価した3つのポイント
- 評価1.ロイヤリティ収入のストック性を数値化
- 評価2.加盟店拡大の実績を成長の証拠として提示
- 評価3.資金使途と回収見通しを明確に結びつけた
それぞれのポイントについて、詳しく解説していきます。
評価1. ロイヤリティ収入のストック性を「読める数字」に翻訳した
ロイヤリティには売上に対する歩合型と毎月定額型がありますが、いずれの形でも「契約に基づいて毎月入ってくる」という継続性こそが、金融機関にとって分かりやすい強みになります。加盟店の売上が多少変動しても本部に安定収入が入る構造を数字で示せれば、評価は大きく変わります。
そこで事業計画書では、決算書の売上高に埋もれていたロイヤリティ収入を切り出し、「加盟店◯店舗 × 月額◯万円 = 毎月◯万円の安定収入」という形で明示しました。
こうして数字に翻訳すると、金融機関の見え方が変わってきます。「飲食業の薄利な会社」ではなく、「契約に基づく安定収入を持つストック型ビジネス」として評価されやすくなる。同じ会社の同じ決算書でも、見せ方を整理することで評価が変わることがある。これがフランチャイズ本部の融資における有力な材料の一つです。
評価2. 加盟店9店舗への拡大実績を「成長の裏付け」として示した
ロイヤリティ収入が安定しているという話は、それだけだと「現状維持の会社」に見えかねません。金融機関が成長企業として評価するには、「これから加盟店が増えていく」という蓋然性を示す必要があります。
この点で強力な材料になったのが、すでに加盟9店舗まで広げてきた実績でした。ゼロから加盟店を9店舗まで増やせたという事実は、「この本部には加盟店を開拓し、定着させる力がある」という何よりの証拠になります。
事業計画書では、これまでの加盟店の増加ペースと、新たなエリアでの出店計画を結びつけ、「今回の研修施設と加盟開拓担当への投資が、加盟店のさらなる増加につながる」というストーリーを描きました。
過去の実績と将来計画が一本の線でつながると、金融機関は安心します。逆に、実績の裏付けがないまま「これから増やします」とだけ言っても、絵に描いた餅と見なされてしまう。実績は、何よりの説得材料なのです。
評価3. 「設備800万円＋運転1,400万円」の使途と回収を明確に結びつけた
調達した2,200万円は、設備資金800万円と運転資金1,400万円の組み合わせでした。この内訳の設計にも意味があります。
研修施設の整備という形のある投資（設備資金）と、加盟開拓担当の採用や拡大に伴う先行コストを支える運転資金。この2つを切り分け、それぞれが「どう加盟店拡大につながり、どう回収されるのか」を明確にしました。
金融機関が警戒しやすいのは、「何に使うか曖昧な資金」です。逆に、資金使途と回収の道筋がはっきりしていれば、融資判断は前に進みやすくなります。
お金を借りること自体が目的ではなく、その資金が事業をどう伸ばし、どう返済原資を生むのか。ここを言語化できるかどうかが、評価の分かれ目になります。融資審査で評価されやすい本部とそうでない本部の違いは、結局のところ「自社の強みを金融機関に伝わる言葉に翻訳できているか」という点が大きく影響します。
詳しい審査のコツは、加盟店オーナー向けですがフランチャイズの創業融資の審査のコツや必要書類を解説した記事も参考になります。
2,200万円の協調融資が実行されるまで｜支援の流れ【4ステップ】
ここでは、相談から融資実行までの2ヶ月間で、実際にどのような流れで支援が進んだのかを解説します。
協調融資という、やや特殊なスキームの組み方も含めて整理します。
▼相談から融資実行までの4ステップ
- ステップ1.現状ヒアリングと資金使途の整理
- ステップ2.本部の強みを軸にした事業計画書の作成支援
- ステップ3.複数金融機関への並行アプローチ
- ステップ4.協調融資スキームの組成と融資実行
それぞれのステップについて、詳しく解説していきます。
ステップ1. 現状ヒアリングと資金使途の整理
最初に行うのは、徹底したヒアリングです。既存借入の状況、月々の返済額、ロイヤリティ収入の実態、加盟店の状況、そして「本当に必要な資金はいくらで、何に使うのか」を細かく洗い出します。
この事例では、当初「1,500万円必要」という相談からスタートしました。拡大局面では、運転資金に一定の余裕を持たせておくほうが資金繰りが安定します。資金は、足りなくなってから追加で借りるより、必要な局面で一度にまとまった額を確保しておく方が安全です。結果として、当初想定の1,500万円より厚い2,200万円の調達を実現できました。
ステップ2. 本部の強みを軸にした事業計画書の作成支援
次に、融資の成否を分ける事業計画書を作成していきます。ここで重視したのが、前章で解説した「ロイヤリティ収入のストック性」「加盟店拡大の実績」を、金融機関に伝わる形で落とし込むことです。
事業計画書の作成は、私たちが一方的に代わりに書くのではなく、経営者と対話しながら一緒に作り上げていきます。本部の数字や加盟店の実態を最もよく知っているのは経営者ご自身だからです。
また、シミュレーションの中身や事業の数値なども、経営者が自ら語れないと融資はおろか、事業が始まった際にも困窮する原因になり兼ねません。そのため、弊社では事業計画書の作成についてはこだわって「共同作業」をおすすめしています。
何の準備もなく決算書だけ持って銀行に行き、門前払いされた経営者を何人も見てきました。融資は「何となく」で進めると必ず失敗します。事業計画書という共通言語を整えることが、すべての出発点です。
ステップ3. 複数金融機関への並行アプローチ
事業計画書が整ったら、複数の金融機関を候補として検討します。1行ずつ順番に当たっていると、断られるたびに時間をロスし、資金が必要なタイミングを逃してしまうからです。
この事例では、日本政策金融公庫と地方銀行を候補に挙げて進めました。どの金融機関がこの事業をどう評価しそうか、どの制度が使えそうかを見極めたうえで、経営者本人が金融機関へ相談・申込・提出する前提で、候補先の整理や資料準備を支援します。
なお、金融機関への相談・申込・書類提出・面談は、経営者ご自身に臨んでいただきます。私たちは事前の準備や想定問答の対策で伴走しますが、金融機関に当たるのは経営者本人が行うのが原則です。金融機関は、社長自身の言葉で事業を語れるかどうかを見ているからです。
ステップ4. 協調融資スキームの組成と融資実行
今回の調達の肝が、日本政策金融公庫と地方銀行による「協調融資」というスキームでした。
さらにこの事例では、地方銀行側で信用保証協会付の融資を活用しました。信用保証協会とは、万が一返済が滞ったときに、協会が金融機関に対して返済を保証してくれる公的な仕組みです。つまり、金融機関にとってのリスクが下がるため、融資の判断が前に進みやすくなります。
こうして、メインバンク1行では「枠がない」と断られた事業が、公庫と地方銀行の協調融資という形で2,200万円の調達にこぎつけました。相談から実行まで、わずか2ヶ月のことです。
もし「私も融資を支援してもらいたい」という方は、まずは弊社「融資代行プロ」の無料の融資相談をご活用ください。無料相談では、ヒアリングを通じてあなたの会社の融資の可能性についても簡単な診断ができますので、ぜひ以下のボタンから一度ご利用ください。
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融資後に何が変わったか｜研修センター開設と加盟店15店舗への拡大
資金を調達して終わりではありません。その資金が事業をどう変えたのかが本質です。この事例では、調達した2,200万円が、本部の成長を確かに後押ししました。
調達後、この本部では以下の変化が起きました。
▼調達後の変化
- 研修センターの開設：加盟店オーナー向けの研修施設を整備し、加盟後の店舗運営を支援する体制を強化した
- 加盟開拓担当2名の採用：新たなエリアでの加盟店開拓を専任で進める体制を構築
- 加盟店9店舗から15店舗への拡大：研修体制と開拓体制が両輪で機能し、加盟店数が大きく伸びた
注目したいのは、設備（研修センター）と人（加盟開拓担当）の両方に同時投資できたことです。研修施設だけ作っても開拓する人がいなければ加盟店は増えませんし、開拓担当だけ採用しても研修体制が貧弱では加盟店が定着しません。設備資金と運転資金をセットで調達したからこそ、両輪を同時に回せたのです。
加盟店が9店舗から15店舗へ増えれば、その分ロイヤリティ収入も積み上がります。つまり今回の融資は、研修・採用という投資を通じて、本部の安定収入そのものを増やす投資だったと言えます。
資金調達が次の成長を生み、その成長がさらなる調達余力を生む。この好循環に乗せられるかどうかが、フランチャイズ本部の成長スピードを決めます。
フランチャイズ本部が融資を成功させるために押さえるべき4つのポイント
ここまでの事例から、フランチャイズ本部が融資を成功させるための以下4つのポイントを整理します。
▼フランチャイズ本部の融資で押さえるべき4つのポイント
- ポイント1.ロイヤリティ収入を切り出して見せる
- ポイント2.メインバンク以外の選択肢を持つ
- ポイント3.加盟店の実績を成長の証拠にする
- ポイント4.資金使途と回収をセットで語る
それぞれのポイントについて、詳しく解説していきます。
ポイント1. ロイヤリティ収入を「切り出して」見せる
フランチャイズ本部の最大の武器は、加盟店から入る安定的なロイヤリティ収入です。しかし、決算書の売上高に混ざったままでは、その価値は金融機関に伝わりません。
加盟店数、1店舗あたりの月額ロイヤリティ、契約の継続性。これらを売上高の中から切り出し、「これは契約に基づく安定収入だ」と明示することが第一歩です。本部のストック収入を可視化できるかどうかが、評価のスタートラインになります。
ポイント2. メインバンク1行に依存せず、選択肢を複数持つ
「メインバンクに断られた＝もう融資は無理」ではありません。1つの金融機関の融資枠が頭打ちでも、状況によっては、別の金融機関や協調融資という道も残されています。
特に日本政策金融公庫は、成長を目指す中小企業の支援を使命とする政府系の金融機関であり、民間銀行とは異なる視点で事業を評価してくれます。さらに、今回のように複数行が連携する「協調融資」という選択肢もあります。最初から「どの金融機関に・どう当たるか」の戦略を持つことが、断られたときの打ち手の差になります。
協調融資のメリットデメリットや、コツについて書いてある記事も参考になるので、気になる方はチェックしておきましょう。
ポイント3. 加盟店の拡大実績を「成長の証拠」として使う
すでに加盟店を増やしてきた実績は、本部にとって何よりの説得材料です。「これから増やします」という計画だけでなく、「これまでこう増やしてきた」という事実を添えることで、計画の信頼性が一気に高まります。
これから本部を立ち上げる段階なら、直営店の実績や、加盟第1号店の成果を丁寧に示すことが同じ役割を果たします。実績と計画を一本の線でつなぐことが、成長企業として評価されるポイントです。
ポイント4. 資金使途と回収見通しを必ずセットで語る
「いくら借りたいか」よりも、「その資金で何をして、どう返すか」が問われます。
今回の事例のように、研修施設（設備）と加盟開拓（運転）にどう使い、それが加盟店増加とロイヤリティ収入増加にどうつながるのか。この回収のストーリーを描けるかどうかが、融資判断を左右します。
資金使途が曖昧だと、どれだけ事業が良くても融資は前に進みません。借りる前に、回収までの道筋を言語化しておくことは、融資のためだけでなく、経営判断そのものを鍛えることにもつながります。
事業計画書の作り込みについては、フランチャイズ向け創業計画書のテンプレと書き方の記事や、銀行融資向けの事業計画書の作り方の記事もあわせて読むと理解が深まります。
フランチャイズ本部の融資についてよくある質問（Q&A）
最後に、フランチャイズ本部の融資について、経営者の方からよく寄せられる質問にお答えします。
フランチャイズ本部の融資は加盟店オーナーの創業融資と何が違いますか？
評価される対象がまったく異なります。
加盟店オーナーの創業融資では、本部のブランド力や開業する1店舗の事業計画が中心に見られます。一方、フランチャイズ本部の融資では、ロイヤリティ収入の安定性、加盟店全体の状況、本部としての加盟開拓力が問われます。
本部は「店舗の集合体を支える仕組み」を持つビジネスとして評価される点が、最も大きな違いです。
既存の銀行借入があると、フランチャイズ本部はもう追加融資を受けられませんか？
そんなことはありません。確
かにメインバンク1行の枠は既存借入で頭打ちになることがありますが、決算や返済の状況しだいで、公庫や他行に相談できるケースもあります。今回の事例も、メインバンクに「枠がない」と断られた状態から、公庫と地方銀行の協調融資で2,200万円を調達しています。1行に断られたことと、融資全体が不可能なことは、まったく別の話です。
フランチャイズ本部の融資で日本政策金融公庫は使えますか？
日本政策金融公庫の融資は、使えます。
公庫は政府系の金融機関として中小企業の成長を後押しする役割を担っており、民間銀行が二の足を踏む案件でも前向きに検討してくれることがあります。今回のように、公庫と地方銀行が連携する協調融資の一翼を担うケースも多くあります。
ただし、公庫には公庫ならではの審査の着眼点があり、民間銀行とは準備すべき資料も変わるため、それぞれに合わせた事業計画書の準備が重要です。
フランチャイズ本部の融資相談から実行までどれくらいかかりますか？
事業の状況や金融機関によって幅がありますが、今回の事例では相談から融資実行まで2ヶ月でした。事業計画書の作成と複数金融機関への並行アプローチを効率よく進めることで、必要なタイミングに間に合わせることができます。
資金が必要になってから慌てて動くより、計画段階で早めに相談を始めることをオススメします。
フランチャイズ本部の資金調達は「ストック収入の伝え方」で決まる
フランチャイズ本部の資金調達でつまずく本部と、うまくいく本部の差は、事業そのものの良し悪しよりも、自社の強みを金融機関に伝わる言葉に翻訳できているかにあります。せっかく安定したロイヤリティ収入と加盟店拡大の実績があっても、それが金融機関に「見えていない」だけで、不当に低く評価されてしまうのは本当にもったいないです。
本記事のポイントをまとめます。
▼フランチャイズ本部の融資のポイント
- フランチャイズ本部は「飲食業の薄利イメージ」「既存借入の枠」「ストック収入の見えにくさ」という3つの壁で、追加融資を断られやすい
- しかし本部の真の強みは、加盟店から入る安定的なロイヤリティ収入というストック型の収益基盤にある
- 居酒屋フランチャイズ本部の事例では、ロイヤリティ収入のストック性を数値化し、加盟店拡大の実績を成長の証拠として示すことで、公庫と地方銀行の協調融資で2,200万円を調達できた
- メインバンク1行に断られても、会社の財務内容によっては、別の選択肢を検討できることも少なくない
- 資金使途と回収見通しをセットで語ることが、融資判断を前に進める鍵になる
- 調達した資金は研修センター開設と加盟開拓担当の採用に使われ、加盟店は9店舗から15店舗へ拡大した
「既存借入があるから無理」「飲食業だから渋い」と諦める前に、一度、自社の強みの見せ方を見直してみてください。
本記事のポイントを見て、それでも進め方に迷うなら、融資の現場を知る専門家に相談するのが、有効な選択肢です。
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なお、他の業種のフランチャイズ融資の成功事例も知りたい方は、業種別のフランチャイズ融資の成功事例をまとめた記事もあわせてご覧ください。
